上周，我们在线上进行了一场有关《战略地图——化无形资产为有形成果》的直播。

这本书的作者是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿。提到这本书，首先不得不提的就是卡普兰的经典著作《平衡计分卡》。一开始，卡普兰的平衡计分卡理论在1992年哈佛商业评论杂志上发表后，广受好评。此后，两位大师发现，企业由于无法全面描述战略，管理者之间，管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，他们所做的《平衡计分卡》只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体和系统全面的描述，由此，2000年，他们出版了《平衡计分卡》的续集《战略中心型组织》，2004年，出版了这本《战略地图——化无形资产为有形成果》。至此，平衡计分卡的理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密的逻辑体系。

三本著作关注的焦点不同：平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。 

所以说，平衡计分卡和战略地图，是一套完整的管理逻辑中的两个重要环节。在平衡计分卡中，包含了两个平衡：

长期指标和短期指标的平衡；

财务指标和非财务指标的平衡。

在传统的管理中，并非没有考核，而是大部分的考核都是短期财务指标，这就导致了企业缺乏战略，缺乏长远目标和愿景。然而，决定企业长期发展的因素，并非短期的财务指标，而是长期的非财务指标。比如，人才的发展与培养，团队的文化基因等等。

所以在卡普兰和诺顿的管理体系中，就是帮助企业解决了类似的问题。战略是长期的目标，它关乎企业长期持续增长的大方向，而企业的经理人、中层、基层员工所关心的目标大多是短期目标。企业要进行成本追溯和准确的成本分摊，才可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位；而管理者应该做的，就是要把公司长远的战略，转化成团队和员工的业绩考核指标，指引员工每一天的行动。

（配图：平衡计分卡）

在战略地图中，有几项原则：

• 战略平衡各种力量的矛盾：特别是长短期；

• 战略以差异化的客户价值主张为基础；

• 价值提供内部业务流程来创造；

• 战略包括并存的、相互补充的主题；

• 战略的协调一致决定无形资产的价值。

在战略地图中，有一句非常经典的话：“不能衡量，就不能管理；不能描述，就不能衡量”。在这一套体系的背后，隐含着一个非常重要的理念：管理的本质，就是那些能够衡量的东西。每个部门的领导者，每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标，按照计分卡的指引工作并接受考核。依靠计分卡，人人都能按照卡上的目标来行动，按照卡上所规定标准完成每一个动作，企业的总体目标自然会实现。而这本战略地图，则能够帮助管理者将战略诠释为一种操作性的术语，使组织与战略协调一致，让战略成为每个人的日常，成为一个持续的过程。